ANTECEDENTES
El Instituto de Enseñanza de ingles utiliza un método de enseñanza sustentada en el método constructivista, cuyo sistema de enseñanza aprendizaje es muy novedoso y se tiene como herramienta de apoyo el sistema Word Link de la editorial Harvard.
El método consiste en la impartición de cuatro clases presenciales a la semana impartidas por un maestro especializado de lunes a jueves con duración de 100 minutos por sesión y además de esto, se proporciona apoyo multimedia al alumno, por medio de CD´s de audio y video en computadora, así como también de ayuda para la pronunciación, todo esto en un centro de cómputo totalmente equipado para el método y con el apoyo del docente como asesor, los días viernes de cada semana.
Dicho instituto es una empresa familiar, con planes de posicionarse en las principales plazas desde Sonora, Baja California y Chihuahua, con Alianzas Estratégicas con personas o empresas que tengan arraigo en la localidad, así como prestigio y posición social de liderazgo, además de posibilidades económicas de inversión y capacidad de manejar su propio negocio, a través de este grupo familiar educativo con sede en Hermosillo Sonora.
HECHOS RELEVANTES
Inversión inicial $500,000 pesos socio y $500,000 pesos el corporativo.
Infraestructura 3 aulas con 20 personas (60 personas).
2 empleados de oficina
12 computadoras (10 para alumnos y 2 para oficinas)
Estacionamiento para 10 autos
PROBLEMÁTICA ENCONTRADA
Analizando los hechos relevantes se encuentra la siguiente problemática, 3 salones son muy pocos para la inversión de un millón de pesos. Se necesitaría cobrar demasiado caro para poder recuperar la inversión. No se habla de ninguna certificación por algún organismo internacional o simplemente por la SEC.
LINEAS DE ACCIÓN
Propuesta de incrementar mas salones ya que es mucho el dinero de la inversión inicial. Y buscar una certificación por algún organismo internacional.
FUNDAMENTACION
Existen otros institutos con métodos de aprendizaje ya comprobados como Ingles Individual, Harmon Hall, American English, etc, donde sus institutos cuentan con alguna certificación internacional como la de “international english school” (www.inglesindividual.com), certificados para aplicar el examen TOEFL (Test of English as a Foreing Lenguage) para sus alumnos (www.toefl.com). Harmon Hall cuanto con certificaciones de la universidad de Michigan, TOETIC, TOEFL.
En México han tenido mucho auge este tipo de institutos siento el repunte de estos en los últimos 5 años, datos proporcionados por la Asociación Mexicana de Franquicias.
DECISIÓN QUE TOMARIA
Es un buen concepto, solo que hacen falta aclarar muchos puntos, la decisión fuera afirmativa solo si se aclaran muchos puntos que quedan en el aire que más adelante en el plan de acción se definirán. Sería mejor ser Sociedad Anónima que Franquicia
PLAN DE ACCIÓN
Definir si se va a ser por medio de franquicia, o va a ser una sociedad anónima, ya que se está aportando la misma cantidad de capital, por lo tanto si es por medio de sociedad anónima las utilidades tendrían que ser 50% y 50%. Y si es por medio de Franquicia se tendría que pensar en regalías y la mayoría de las franquicias cobran de un 5% a un 10 % de regalías pero en este caso el corporativo está aportando igual capital, entonces considero que las regalías serian mayores, pero la mejor alternativa es Sociedad Anónima.
Definir un aumento por lo menos en 2 aulas más para tener más capacidad y más niveles de enseñanza en el instituto y así poder cobrar menos colegiatura.
Se contratará a un staff de maestros de 10 personas de los cuales pudieran dar 5 en horarios matutinos y los otros 5 en horarios vespertino-nocturno.
Se contara con personal administrativo, un coordinador del instituto y un asistente encargados de todas las funciones administrativas correspondientes.
El propietario o socio tendrá que ser una persona que tenga más de 10 años radicando en esa ciudad, que tengo la suficiente solvencia económica y que tenga otro trabajo aparte de ese.
El contrato tendrá una duración de 99 años pero el corporativo tendrá la facultad de evaluar cada año la permanencia de este instituto, ya que es su prestigio el que se está exponiendo, y existe la posibilidad de comprarle sus acciones al socio en caso de que la evaluación resulte negativa.
lunes, 24 de noviembre de 2008
Caso II.- Supermercado Trébol
ANTECEDENTES
El Supermercado Trébol, es una tienda de autoservicio ubicada en la cuidad de México y con dos sucursales en el Estado de México. Actualmente opera en condiciones buenas, pero desea ampliar su mercado hacia el resto de la república mexicana.
Cambios importantes han ocurrido durante los últimos años en las formas de ofrecer alimentos y bebidas a los consumidores en México. Estos cambios están estrechamente ligados con el desarrollo espectacular de los supermercados.
El primer supermercado del mundo abrió en 1930 en Jamaica, estado de Nueva York, Estados Unidos. A partir de esta fecha los supermercados iniciaron un desarrollo espectacular y hoy en día solamente pocos países en el mundo no cuentan con este tipo de tiendas. El surgimiento y desarrollo de los supermercados coincide con dos fenómenos de desarrollo tecnológico que se han masificado: el coche particular y el refrigerador. El coche permite al consumidor desplazarse a los supermercados y cargar mayores volúmenes de mercancías. El refrigerador le permite almacenar los alimentos y bebidas por mayor tiempo. Las consecuencias no solamente son cambios en los hábitos de compra sino también una fuerte competencia para los sistemas tradicionales de abasto, como son las tiendas de conveniencia, mercados sobre rueda y públicos, que son las opciones tradicionales para los consumidores de obtener alimentos.
HECHOS RELEVANTES
Recursos financieros
Infraestructura física
Personal administrativo y operativo capacitado
No cumplimiento de seguridad e higiene
Débil atención al cliente
MARCO TEORICO
CONCEPTO Y DIMENSIONES DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
El objetivo de la distribución comercial es poner en contacto a los productores con los consumidores. La distribución comercial es un sector de actividad con importantes repercusiones sociales y económicas en todos los países desarrollados. Además, la distribución comercial es un instrumento o variable de marketing al igual que lo son el producto, el precio y la promoción.
Para que las ventas de una empresa se produzcan no basta con tener un buen producto, a un buen precio y que sea conocido por los consumidores, sino que además, es necesario que se encuentre en el lugar y momento adecuados para que ese producto sea accesible al consumidor (Cruz Roche, 1991, p. 250).
El Supermercado Trébol, es una tienda de autoservicio ubicada en la cuidad de México y con dos sucursales en el Estado de México. Actualmente opera en condiciones buenas, pero desea ampliar su mercado hacia el resto de la república mexicana.
Cambios importantes han ocurrido durante los últimos años en las formas de ofrecer alimentos y bebidas a los consumidores en México. Estos cambios están estrechamente ligados con el desarrollo espectacular de los supermercados.
El primer supermercado del mundo abrió en 1930 en Jamaica, estado de Nueva York, Estados Unidos. A partir de esta fecha los supermercados iniciaron un desarrollo espectacular y hoy en día solamente pocos países en el mundo no cuentan con este tipo de tiendas. El surgimiento y desarrollo de los supermercados coincide con dos fenómenos de desarrollo tecnológico que se han masificado: el coche particular y el refrigerador. El coche permite al consumidor desplazarse a los supermercados y cargar mayores volúmenes de mercancías. El refrigerador le permite almacenar los alimentos y bebidas por mayor tiempo. Las consecuencias no solamente son cambios en los hábitos de compra sino también una fuerte competencia para los sistemas tradicionales de abasto, como son las tiendas de conveniencia, mercados sobre rueda y públicos, que son las opciones tradicionales para los consumidores de obtener alimentos.
HECHOS RELEVANTES
Recursos financieros
Infraestructura física
Personal administrativo y operativo capacitado
No cumplimiento de seguridad e higiene
Débil atención al cliente
MARCO TEORICO
CONCEPTO Y DIMENSIONES DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
El objetivo de la distribución comercial es poner en contacto a los productores con los consumidores. La distribución comercial es un sector de actividad con importantes repercusiones sociales y económicas en todos los países desarrollados. Además, la distribución comercial es un instrumento o variable de marketing al igual que lo son el producto, el precio y la promoción.
Para que las ventas de una empresa se produzcan no basta con tener un buen producto, a un buen precio y que sea conocido por los consumidores, sino que además, es necesario que se encuentre en el lugar y momento adecuados para que ese producto sea accesible al consumidor (Cruz Roche, 1991, p. 250).
Además, la separación geográfica entre vendedores y compradores hace necesaria una función que acerque los productos desde los lugares donde son fabricados hasta los lugares donde son consumidos. Desde este punto de vista, la distribución comercial se puede definir como la función o instrumento del marketing que relaciona la producción con el consumo y cuya misión es poner el producto a disposición del consumidor en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, desarrollando, además un conjunto de actividades como pueden ser las de información, promoción y presentación del producto en el punto de venta a fin de estimular la compra por parte de los consumidores (Santesmases, 1999, p. 509).
La distribución comercial, al encontrase entre la producción y el consumo, va a crear utilidades a los consumidores y servicios a los productores. La distribución crea al consumidor utilidad de lugar, de tiempo, de forma y de creación de surtidos y de posesión (Vázquez y Trespalacios, 1997, pp. 28-29):
1. Utilidad de lugar. Es creada por la distribución comercial mediante el transporte de los productos desde los lugares de producción hasta los de consumo, y también mediante la existencia de suficientes puntos de venta próximos al lugar donde el consumidor necesite el producto.
2. Utilidad de tiempo. La distribución comercial pone el producto disponible en el momento en que el consumidor desea consumirlo. Para ello, el distribuidor comercial deberá almacenar el producto en los almacenes o en las estanterías de los puntos de venta a la espera del momento en que el consumidor lo solicite, evitándole de este modo que tenga que comprar y guardar grandes cantidades de producto para su posterior consumo.
3. Utilidad de forma y de creación de surtidos. La distribución comercial adapta el producto comercializado a las necesidades de los consumidores. Por otra parte, la producción tiende y debe tender hacia la especialización para ser más eficiente, mientras que el consumo tiende a la complejidad, de tal forma que la distribución comercial creará surtidos de productos ajustados a las necesidades del consumidor para que pueda adquirirlos conjuntamente.
4. Utilidad de posesión. Finalmente, con la entrega de la cantidad de producto solicitada por el consumidor, la distribución comercial contribuye a crear utilidad de posesión, ya que para que el producto genere utilidad al cliente es necesario que adquiera la propiedad o la posesión del mismo y pueda consumirlo.
Estas utilidades creadas por la distribución comercial para los consumidores tienen una relación directa con los servicios que crea la distribución comercial para los productores. Estos servicios serían de transporte, almacenamiento, “finalización del producto”, información, financiación y asunción de riesgos:
1. Servicios de transporte. La distribución comercial transporta los productos desde la fábrica hasta los puntos de venta. Esto se debe a que las actividades productivas se encuentran concentradas en localizaciones donde pueden obtener mejores ventajas de oportunidad (por ejemplo, en mano de obra, materias primas, tecnología, terrenos, etc.) mientras que los consumidores se encuentran concentrados en grandes ciudades o en pequeñísimas poblaciones.
2. Servicios de almacenamiento. La distribución comercial almacena los productos después de que salen de la cadena de fabricación, y por tanto, el productor no debe preocuparse por problemas de almacenamiento de stocks. Además, se debe tener en cuenta que el ritmo entre producción y consumo es distinto: la producción sigue un ritmo discreto, es decir, se produce cuando las condiciones son más ventajosas, mientras que el ritmo del consumo es continuo, de tal forma que la distribución se encargará de almacenar los productos para cuando el consumidor los solicite.
3. Servicios de "finalización del producto". Estos servicios incluyen el fraccionamiento, la clasificación, la normalización, la presentación (envase, empaquetamiento), etc., y son creados también por la distribución comercial.
4. Servicios de información. La distribución comercial informa al productor o fabricante sobre determinados aspectos relevantes, como pueden ser precios, calidades, cantidades, establecimiento de contactos, etc. Esta información es muy valiosa para el productor, ya que la distribución comercial está en contacto constante con el consumidor conociendo de manera más próxima sus necesidades.
5. Servicios de financiación. En muchas ocasiones la distribución comercial financia al fabricante debido a que compra sus productos pagándolos por ejemplo a 30 días y el distribuidor tarda en venderlos más tiempo. En la actualidad, esta situación es contraria para el caso de las grandes empresas de distribución, ya que pagan a los productores a un plazo de tiempo superior al que ellos tardan en vender esos productos, por lo que es el fabricante el que financia a los distribuidores.
6. Asunción de riesgos. La distribución comercial asume riesgos al comprar los productos al fabricante, ya que puede ocurrir que estos no se vendan porque queden obsoletos, se estropeen en el almacén, los roben, etc. Estos riesgos no los corre el fabricante desde el momento que pone sus productos a disposición de la distribución comercial. Generalmente, estos riesgos suelen ser cubiertos por la distribución comercial a través del pago de pólizas de seguros.
En definitiva, la distribución comercial es el puente que une la producción con el consumo debido a que ofrece al consumidor “el producto adecuado, en el lugar adecuado y en el momento adecuado”. Las utilidades que son añadidas a los productos para los consumidores, así como los servicios ofrecidos a los productores suponen un coste que elevará el precio de venta de los productos. Este coste deberá ser razonable y acorde con las utilidades y servicios creados para que el consumidor esté dispuesto a pagarlo.
Desde el punto de vista macroeconómico, la distribución permite además una mejor asignación de los recursos económicos al poder especializarse la producción por zonas geográficas, en función de los recursos naturales de las mismas y de la capacidad y formación de sus habitantes facilitando la distribución posteriormente que los excedentes puedan ser intercambiados entre zonas geográficas por otros productos que se necesitan y no se disponen (Santesmases, 1999, pp. 509-510). Por tanto, la distribución comercial tiene la función económica de facilitar los intercambios de bienes y servicios reduciendo costes al poner en contacto la producción y el consumo, de tal forma que favorece el desarrollo industrial y satisface las necesidades de compra de la población.
EL SUPERMERCADO Y EL HIPERMERCADO
El supermercado es un comercio con una superficie que oscila entre 400 y 2.499 metros cuadrados. Se pueden clasificar en pequeños (de 400 a 999 metros cuadrados) y grandes (de 1.000 a 2.499 metros cuadrados). Según la clasificación de Nielsen, el supermercado pequeño dispone de dos a cuatro cajas de salida y el grande, cinco o más. El supermercado ofrece un surtido de productos muy completos, tanto en calidad como en precios, para poder servir a diferentes segmentos de mercado. Además de los productos de alimentación fresca y seca, este tipo de establecimientos ofrecen otras categorías de productos (droguería, limpieza, ferretería, jardinería, papelería, etc.) ampliando así el surtido ofrecido a la clientela. Con frecuencia, para la venta de productos de alimentación perecedera, combinan el despacho directo con la exposición de productos ya preparados y envasados. En el cuadro nº II.36 se pueden observar algunas de las características más notables del supermercado en cuanto a la organización y gestión, tecnología y factores productivos.
Para Casares y Rebollo (1996a, pp. 74-75): es de resaltar en este formato comercial minorista su versatilidad y capacidad de adaptación a los cambios en la producción y el consumo mediante sus correspondientes modificaciones dimensionales, tecnológicas…, pudiéndose destacar, entre otras formulaciones del supermercado en su adaptación generacional, las siguientes supermercado de proximidad, supermercado especializado, supermercado de segunda generación, “maxisuper” y minihipermercado.
1. El supermercado de proximidad es de pequeña dimensión y adaptado a la clientela de la zona.
2. El supermercado especializado da mayor importancia a las secciones de alimentación perecedera (carnicería, pescadería, pollería, frutería, charcutería, quesos, productos con denominación de origen, etc.) y juega fundamentalmente con los elementos de calidad y servicio.
3. Los supermercados de segunda generación, que han tenido escaso éxito, pretendían establecer una nueva configuración del punto de venta que se basara más en las ocasiones y tipos de consumo que en la naturaleza de los artículos y los imperativos de explotación.
4. El “maxisuper” es un supermercado con una superficie mínima de 1.000 a 1.200 metros cuadrados, con una política de precios muy agresiva, y con un surtido de productos de alimentación muy similar al del hipermercado que se complementa con secciones de textil y bazar en función con las disponibilidades de superficie.
5. El minihipermercado es muy similar al hipermercado en cuanto a surtido alimentario, servicios, espacios de circulación interna…, pero es mucho más reducido en tamaño, y su ubicación está en la zona de atracción de un hipermercado, pero disponiendo de una clientela de proximidad. Un ejemplo de este tipo de supermercados sería los establecimientos Maxi del grupo Eroski.
El hipermercado es un establecimiento comercial de venta detallista en régimen de autoservicio con un horario prolongado y un servicio prestado a los clientes reducido, con una superficie de venta igual o superior a los 2.500 metros cuadrados donde se ofrecen una gran variedad de productos de alimentación (incluyendo perecederos), productos del hogar y bazar, y artículos de vestido y calzado, soliéndose situar en la periferia de las grandes ciudades cerca de las vías de gran tránsito circulatorio, estando provistos de un gran aparcamiento gratuito para los clientes, y cuya política de ventas se basa en la técnica del descuento con precios y márgenes reducidos, en la alta rotación de sus existencias y en la utilización continua de promociones y ofertas apoyadas en sofisticadas técnicas de merchandising (Cuesta, 1998, p. 16).
Estos establecimientos están catalogados como grandes superficies de alimentación que dedican cada vez mayor espacio a las secciones de no alimentación. Trabajan con márgenes muy ajustados en lo que se refiere a productos de alimentación, lo que supone una minimización de costes y una gran rotación de existencias para poder ser competitivo, actuando esta política de precios como gancho para que los consumidores vayan al establecimiento y compren, además, otros productos con márgenes más altos en las secciones de no alimentación, lo cuál equilibra el margen global buscado y fomenta la formación de una clientela fiel y asidua (Vázquez y Trespalacios, 1997, p. 128). En el cuadro nº II.37 se analizan las principales características tipológicas de este formato comercial de gran dimensión.
CARACTERISTICAS DEL SUPERMERCADO
CARACTERÍSTICAS DEL HIPERMERCADO
TENDENCIAS ACTUALES EN LOS CICLOS DE VIDA
DE LAS FORMAS COMERCIALES MINORISTAS
DECISIÓN QUE TOMARIA
En base a lo que se investigó en bibliografía y los datos obtenidos del análisis del caso, se toma la decisión de que si hay buenas oportunidades de hacer alianzas estratégicas con otras empresas.
PLAN DE ACCIÓN PARA LOGRAR UNA ALIANZA ESTRATEGICA
1. Reorientación regional a través de la compra-venta de tiendas.
2. Creación de economías de escala en sus compras mediante alianzas estratégicas con otras cadenas de supermercados.
3. Ampliación de negocios a través de la incorporación de restaurantes: (Vips de Aurrerá, California de Comercial Mexicana, Toks de Gigante, etc.);
4. Diversificación hacia otros giros como ropa, calzado, muebles.
5. Incorporación de otros servicios dentro del supermercado o en sus alrededores (cajeros automáticos, laboratorios fotográficos, tienda óptica, peluquería, etc).
6. Incorporación de nuevos sistemas de pago y devolución haciendo una alianza con un banco o institución financiera.
7. Al ampliar su horario de trabajo hacer alianza estratégica con empresas de seguridad privada así como de recolección de valores.
EMPRESAS REALES PARA QUE TREBOL HAGA ALIANZAS ESTRATEGICAS
Cualquier banco (Banorte, Bancomer, Banamex, etc.)
Foto rápido (KODAK, FUJI)
Óptica Devlin, Óptica Economica.
Peluquerías Millenium
Agencia de seguridad y vigilancia VSH
SEPSA
VISA, MASTERCARD
Calzado (CANADA, FLEXI)
CENTRAL DE ABASTOS
Economias de escala (GRUPO IDEA, INTEGRADORA DE AUTOSERVICIOS)
Restaurantes y snacks (MCDONALS, DOMINOS PIZZA, BING, MUSSTACHO, etc)
La distribución comercial, al encontrase entre la producción y el consumo, va a crear utilidades a los consumidores y servicios a los productores. La distribución crea al consumidor utilidad de lugar, de tiempo, de forma y de creación de surtidos y de posesión (Vázquez y Trespalacios, 1997, pp. 28-29):
1. Utilidad de lugar. Es creada por la distribución comercial mediante el transporte de los productos desde los lugares de producción hasta los de consumo, y también mediante la existencia de suficientes puntos de venta próximos al lugar donde el consumidor necesite el producto.
2. Utilidad de tiempo. La distribución comercial pone el producto disponible en el momento en que el consumidor desea consumirlo. Para ello, el distribuidor comercial deberá almacenar el producto en los almacenes o en las estanterías de los puntos de venta a la espera del momento en que el consumidor lo solicite, evitándole de este modo que tenga que comprar y guardar grandes cantidades de producto para su posterior consumo.
3. Utilidad de forma y de creación de surtidos. La distribución comercial adapta el producto comercializado a las necesidades de los consumidores. Por otra parte, la producción tiende y debe tender hacia la especialización para ser más eficiente, mientras que el consumo tiende a la complejidad, de tal forma que la distribución comercial creará surtidos de productos ajustados a las necesidades del consumidor para que pueda adquirirlos conjuntamente.
4. Utilidad de posesión. Finalmente, con la entrega de la cantidad de producto solicitada por el consumidor, la distribución comercial contribuye a crear utilidad de posesión, ya que para que el producto genere utilidad al cliente es necesario que adquiera la propiedad o la posesión del mismo y pueda consumirlo.
Estas utilidades creadas por la distribución comercial para los consumidores tienen una relación directa con los servicios que crea la distribución comercial para los productores. Estos servicios serían de transporte, almacenamiento, “finalización del producto”, información, financiación y asunción de riesgos:
1. Servicios de transporte. La distribución comercial transporta los productos desde la fábrica hasta los puntos de venta. Esto se debe a que las actividades productivas se encuentran concentradas en localizaciones donde pueden obtener mejores ventajas de oportunidad (por ejemplo, en mano de obra, materias primas, tecnología, terrenos, etc.) mientras que los consumidores se encuentran concentrados en grandes ciudades o en pequeñísimas poblaciones.
2. Servicios de almacenamiento. La distribución comercial almacena los productos después de que salen de la cadena de fabricación, y por tanto, el productor no debe preocuparse por problemas de almacenamiento de stocks. Además, se debe tener en cuenta que el ritmo entre producción y consumo es distinto: la producción sigue un ritmo discreto, es decir, se produce cuando las condiciones son más ventajosas, mientras que el ritmo del consumo es continuo, de tal forma que la distribución se encargará de almacenar los productos para cuando el consumidor los solicite.
3. Servicios de "finalización del producto". Estos servicios incluyen el fraccionamiento, la clasificación, la normalización, la presentación (envase, empaquetamiento), etc., y son creados también por la distribución comercial.
4. Servicios de información. La distribución comercial informa al productor o fabricante sobre determinados aspectos relevantes, como pueden ser precios, calidades, cantidades, establecimiento de contactos, etc. Esta información es muy valiosa para el productor, ya que la distribución comercial está en contacto constante con el consumidor conociendo de manera más próxima sus necesidades.
5. Servicios de financiación. En muchas ocasiones la distribución comercial financia al fabricante debido a que compra sus productos pagándolos por ejemplo a 30 días y el distribuidor tarda en venderlos más tiempo. En la actualidad, esta situación es contraria para el caso de las grandes empresas de distribución, ya que pagan a los productores a un plazo de tiempo superior al que ellos tardan en vender esos productos, por lo que es el fabricante el que financia a los distribuidores.
6. Asunción de riesgos. La distribución comercial asume riesgos al comprar los productos al fabricante, ya que puede ocurrir que estos no se vendan porque queden obsoletos, se estropeen en el almacén, los roben, etc. Estos riesgos no los corre el fabricante desde el momento que pone sus productos a disposición de la distribución comercial. Generalmente, estos riesgos suelen ser cubiertos por la distribución comercial a través del pago de pólizas de seguros.
En definitiva, la distribución comercial es el puente que une la producción con el consumo debido a que ofrece al consumidor “el producto adecuado, en el lugar adecuado y en el momento adecuado”. Las utilidades que son añadidas a los productos para los consumidores, así como los servicios ofrecidos a los productores suponen un coste que elevará el precio de venta de los productos. Este coste deberá ser razonable y acorde con las utilidades y servicios creados para que el consumidor esté dispuesto a pagarlo.
Desde el punto de vista macroeconómico, la distribución permite además una mejor asignación de los recursos económicos al poder especializarse la producción por zonas geográficas, en función de los recursos naturales de las mismas y de la capacidad y formación de sus habitantes facilitando la distribución posteriormente que los excedentes puedan ser intercambiados entre zonas geográficas por otros productos que se necesitan y no se disponen (Santesmases, 1999, pp. 509-510). Por tanto, la distribución comercial tiene la función económica de facilitar los intercambios de bienes y servicios reduciendo costes al poner en contacto la producción y el consumo, de tal forma que favorece el desarrollo industrial y satisface las necesidades de compra de la población.
EL SUPERMERCADO Y EL HIPERMERCADO
El supermercado es un comercio con una superficie que oscila entre 400 y 2.499 metros cuadrados. Se pueden clasificar en pequeños (de 400 a 999 metros cuadrados) y grandes (de 1.000 a 2.499 metros cuadrados). Según la clasificación de Nielsen, el supermercado pequeño dispone de dos a cuatro cajas de salida y el grande, cinco o más. El supermercado ofrece un surtido de productos muy completos, tanto en calidad como en precios, para poder servir a diferentes segmentos de mercado. Además de los productos de alimentación fresca y seca, este tipo de establecimientos ofrecen otras categorías de productos (droguería, limpieza, ferretería, jardinería, papelería, etc.) ampliando así el surtido ofrecido a la clientela. Con frecuencia, para la venta de productos de alimentación perecedera, combinan el despacho directo con la exposición de productos ya preparados y envasados. En el cuadro nº II.36 se pueden observar algunas de las características más notables del supermercado en cuanto a la organización y gestión, tecnología y factores productivos.
Para Casares y Rebollo (1996a, pp. 74-75): es de resaltar en este formato comercial minorista su versatilidad y capacidad de adaptación a los cambios en la producción y el consumo mediante sus correspondientes modificaciones dimensionales, tecnológicas…, pudiéndose destacar, entre otras formulaciones del supermercado en su adaptación generacional, las siguientes supermercado de proximidad, supermercado especializado, supermercado de segunda generación, “maxisuper” y minihipermercado.
1. El supermercado de proximidad es de pequeña dimensión y adaptado a la clientela de la zona.
2. El supermercado especializado da mayor importancia a las secciones de alimentación perecedera (carnicería, pescadería, pollería, frutería, charcutería, quesos, productos con denominación de origen, etc.) y juega fundamentalmente con los elementos de calidad y servicio.
3. Los supermercados de segunda generación, que han tenido escaso éxito, pretendían establecer una nueva configuración del punto de venta que se basara más en las ocasiones y tipos de consumo que en la naturaleza de los artículos y los imperativos de explotación.
4. El “maxisuper” es un supermercado con una superficie mínima de 1.000 a 1.200 metros cuadrados, con una política de precios muy agresiva, y con un surtido de productos de alimentación muy similar al del hipermercado que se complementa con secciones de textil y bazar en función con las disponibilidades de superficie.
5. El minihipermercado es muy similar al hipermercado en cuanto a surtido alimentario, servicios, espacios de circulación interna…, pero es mucho más reducido en tamaño, y su ubicación está en la zona de atracción de un hipermercado, pero disponiendo de una clientela de proximidad. Un ejemplo de este tipo de supermercados sería los establecimientos Maxi del grupo Eroski.
El hipermercado es un establecimiento comercial de venta detallista en régimen de autoservicio con un horario prolongado y un servicio prestado a los clientes reducido, con una superficie de venta igual o superior a los 2.500 metros cuadrados donde se ofrecen una gran variedad de productos de alimentación (incluyendo perecederos), productos del hogar y bazar, y artículos de vestido y calzado, soliéndose situar en la periferia de las grandes ciudades cerca de las vías de gran tránsito circulatorio, estando provistos de un gran aparcamiento gratuito para los clientes, y cuya política de ventas se basa en la técnica del descuento con precios y márgenes reducidos, en la alta rotación de sus existencias y en la utilización continua de promociones y ofertas apoyadas en sofisticadas técnicas de merchandising (Cuesta, 1998, p. 16).
Estos establecimientos están catalogados como grandes superficies de alimentación que dedican cada vez mayor espacio a las secciones de no alimentación. Trabajan con márgenes muy ajustados en lo que se refiere a productos de alimentación, lo que supone una minimización de costes y una gran rotación de existencias para poder ser competitivo, actuando esta política de precios como gancho para que los consumidores vayan al establecimiento y compren, además, otros productos con márgenes más altos en las secciones de no alimentación, lo cuál equilibra el margen global buscado y fomenta la formación de una clientela fiel y asidua (Vázquez y Trespalacios, 1997, p. 128). En el cuadro nº II.37 se analizan las principales características tipológicas de este formato comercial de gran dimensión.
CARACTERISTICAS DEL SUPERMERCADO
CARACTERÍSTICAS DEL HIPERMERCADO
TENDENCIAS ACTUALES EN LOS CICLOS DE VIDA
DE LAS FORMAS COMERCIALES MINORISTAS
DECISIÓN QUE TOMARIA
En base a lo que se investigó en bibliografía y los datos obtenidos del análisis del caso, se toma la decisión de que si hay buenas oportunidades de hacer alianzas estratégicas con otras empresas.
PLAN DE ACCIÓN PARA LOGRAR UNA ALIANZA ESTRATEGICA
1. Reorientación regional a través de la compra-venta de tiendas.
2. Creación de economías de escala en sus compras mediante alianzas estratégicas con otras cadenas de supermercados.
3. Ampliación de negocios a través de la incorporación de restaurantes: (Vips de Aurrerá, California de Comercial Mexicana, Toks de Gigante, etc.);
4. Diversificación hacia otros giros como ropa, calzado, muebles.
5. Incorporación de otros servicios dentro del supermercado o en sus alrededores (cajeros automáticos, laboratorios fotográficos, tienda óptica, peluquería, etc).
6. Incorporación de nuevos sistemas de pago y devolución haciendo una alianza con un banco o institución financiera.
7. Al ampliar su horario de trabajo hacer alianza estratégica con empresas de seguridad privada así como de recolección de valores.
EMPRESAS REALES PARA QUE TREBOL HAGA ALIANZAS ESTRATEGICAS
Cualquier banco (Banorte, Bancomer, Banamex, etc.)
Foto rápido (KODAK, FUJI)
Óptica Devlin, Óptica Economica.
Peluquerías Millenium
Agencia de seguridad y vigilancia VSH
SEPSA
VISA, MASTERCARD
Calzado (CANADA, FLEXI)
CENTRAL DE ABASTOS
Economias de escala (GRUPO IDEA, INTEGRADORA DE AUTOSERVICIOS)
Restaurantes y snacks (MCDONALS, DOMINOS PIZZA, BING, MUSSTACHO, etc)
Asignación 2.- Ventajas y Desventajas de las Alianzas Estratégicas
Las organizaciones pueden vincularse mediante una amplia variedad de formas jurídicas de combinación, que van desde el establecimiento de una red comercial relativamente informal, hasta la total absorción de una entidad por otra. Los modelos de combinación varían dependiendo del grado de compromiso y del nivel de inversión entre las organizaciones que suman sus fuerzas.
Entre dichos modelos de combinación se encuentran las concesiones de licencias, empresas conjuntas, fusiones, adquisiciones y las alianzas o asociaciones. En donde esta última se refiere al proceso de cooperación entre dos o más entidades que persiguen sus propios objetivos estratégicos diferenciados.
En una alianza no se tiene la propiedad de la otra empresa ni se controla unilateralmente la toma de decisiones. Hay, por lo tanto, unas preguntas clave que requieren respuesta: ¿Quién tiene la autoridad? ¿Y el poder? ¿Quiénes ejercen mayor influencia?
Dando respuesta a estas interrogantes una alianza estratégica supone establecer un compromiso y compartir recursos, entre otros, económicos, tecnológicos, financieros y humanos, ero lo que la define realmente es el carácter temporal de las relaciones empresariales entre los socios, que siguen siendo autónomos.
Son muchos los factores que empujan a los ejecutivos a adquirir o a forjar alianzas con otras organizaciones. Es posible que una combinación ayude a una empresa a seguir una estrategia que, de otro modo, le resultaría demasiado costosa, arriesgada o tecnológicamente avanzada si la afrontase de manera independiente.
Cada vez más se opta por las alianzas, a medida que las nuevas realidades de los negocios las dotan de mayores ventajas. Es por ello que a continuación se dan a conocer las ventajas y desventajas de este modelo de combinación.
Desventajas:
Se puede hacer mención de la desventaja que representa el no contar con una buena alianza estratégica ya sea antes o durante dicha combinación lo siguiente:
Entre dichos modelos de combinación se encuentran las concesiones de licencias, empresas conjuntas, fusiones, adquisiciones y las alianzas o asociaciones. En donde esta última se refiere al proceso de cooperación entre dos o más entidades que persiguen sus propios objetivos estratégicos diferenciados.
En una alianza no se tiene la propiedad de la otra empresa ni se controla unilateralmente la toma de decisiones. Hay, por lo tanto, unas preguntas clave que requieren respuesta: ¿Quién tiene la autoridad? ¿Y el poder? ¿Quiénes ejercen mayor influencia?
Dando respuesta a estas interrogantes una alianza estratégica supone establecer un compromiso y compartir recursos, entre otros, económicos, tecnológicos, financieros y humanos, ero lo que la define realmente es el carácter temporal de las relaciones empresariales entre los socios, que siguen siendo autónomos.
Son muchos los factores que empujan a los ejecutivos a adquirir o a forjar alianzas con otras organizaciones. Es posible que una combinación ayude a una empresa a seguir una estrategia que, de otro modo, le resultaría demasiado costosa, arriesgada o tecnológicamente avanzada si la afrontase de manera independiente.
Cada vez más se opta por las alianzas, a medida que las nuevas realidades de los negocios las dotan de mayores ventajas. Es por ello que a continuación se dan a conocer las ventajas y desventajas de este modelo de combinación.
Ventajas:
- Diversificación de producto/servicio. Facilita un mayor y más rápido crecimiento de la oferta de productos o servicios que no exija una inversión de tiempo ni suponga riesgo del capital necesario para el desarrollo interno.
- Integración vertical. Adquirir un proveedor para asegurarse la capacidad de predecir la disponibilidad o el coste de las materias primas, o un distribuidor que proporcione un nuevo canal a sus productos o servicios.
- Globalización. Las alianzas que traspasan fronteras ofrecen a las firmas un mayor alcance geográfico en los diversos mercados globalizados y permiten enfoques adaptados a los mercados locales y a los clientes individuales.
- Compartir riesgos. Una alianza estratégica le permite a una compañía emprender actividades – que puede ir desde la introducción de nuevos productos hasta la creación de nueva tecnología – que resultaría demasiado costosa y arriesgada el realizarla por si mismo.
- Acceso a la tecnología y otros recursos. Permite a las firmas establecer lazos con multitud de grupos: competidores, suministradores, clientes y universidades. El aprovechamiento de recursos externos hace viable a una firma el desarrollo de su capacidad competitiva al aportarle, de forma inmediata, conocimientos o capacidades especializados con una inversión de capital más baja de la que sería necesaria si la firma los desarrollara por sí misma o los adquiriera.
- Flexibilidad operativa. Hace realidad que una organización comprometa recursos limitados en una oportunidad de negocio sin que ello interfiera significativamente en las operaciones que está llevando a cabo.
-Innovación y aprendizaje. Pueden encender la chispa que propulse un avance innovador al unir tecnologías y personas con el objetivo de crear nuevos productos y servicios. Facilitan el aprendizaje organizativo al compartir los socios sus conocimientos y su pericia, sus capacidades y su buena praxis.
- Consolidación. El recorte de gastos y la mejora de la eficiencia son, evidentemente, las principales consecuencias de muchos acuerdos. Los procesos de consolidación dentro de un mismo sector impulsan infinidad de conciertos entre compañías de asistencia sanitaria, de servicio público, de servicios financieros y entre los medios de comunicación.
- Compartir recursos. El desarrollo de las economías de escala multiplica en ocasiones la eficacia de la organización mediante un mejor aprovechamiento de los recursos.
Desventajas:
Se puede hacer mención de la desventaja que representa el no contar con una buena alianza estratégica ya sea antes o durante dicha combinación lo siguiente:
1) Diferencias significativas entre los objetivos perseguidos
2) Diferencias irreconciliables en la cultura empresarial o estilos de dirección.
3) Percepción de desigualdades en el reparto de la carga.
4) Debilitamiento de la posición negociadora de alguna de los socios al tomar uno de los socios una posición de fuerza por los conocimientos adquiridos o cambio de circunstancias.
5) Comportamiento oportunista de alguno de los participantes.
6) Falta de rigor en el análisis estratégico.
7) El que se presente una situación política inestable.
8) Cambio de moneda impredecible.
9) Falta de familiaridad con la forma de hacer negocios en el país.
Asignación 1.- Conceptos y ejemplos de Alianza Estratégica
A continuación se presenta tres conceptos de Alianza Estratégica:
- Las alianzas estratégicas básicamente son uniones de colaboración entre dos o más empresas que son competidoras, y cuyo objetivo es el desarrollo de un nuevo mercado, una nueva tecnología o un nuevo producto. Alberto Arrubla, Jaime.
- Estrategia de cooperación que requiere que las empresas combinen parte de sus recursos y habilidades para lograr una ventaja competitiva. Micheal A. Hitt
- Tipo de asociación en la que los inversionistas son copropietarios de la empresa. Don R. Hansen
A manera de ejemplificación de una Alianza Estratégica se muestra lo siguiente:
Alianza Estratégica México y Estados Unidos con Maquilas.
Las maquiladoras son plantas manufactureras localizadas en México, que procesan materiales importados y los reexportan, sin pago de tarifas, a Estados Unidos. Originalmente diseñado para estimular la inversión de empresas estadounidenses en México, el programa se ha ampliado ahora para incluir otras empresas extranjeras, como Nissan y Sonny. Básicamente, la maquiladora tiene un status especial en México, que garantiza a los operadores una exención de las disposiciones oficiales que regulan la propiedad extranjera; y en Estados Unidos, lo que les garantiza exenciones o reducciones en los derechos que se cobran sobre los artículos reexportados. La mayor parte de las maquiladoras están ubicadas en ciudades fronterizas con Estados unidos, para aprovechar un rápido acceso a los transportes y a comunicaciones estadounidenses. La ventaja mexicana es su bajo costo y una mano de obra de alta calidad. La estructura de la maquiladora es flexible. México permite diferentes niveles de participación. El nivel mínimo combina un bajo riesgo con ajos ahorros de costos. En este caso, la empresa estadounidense transfiere materiales a una empresa mexicana ya establecida y las importa de nuevo en forma terminada. Toda la contratación y operación de la planta mexicana es por conducto de sus propietarios mexicanos. El nivel de participación más alto ofrece altos riesgos, pero también altos ahorros de costos. En este nivel, la empresa estadounidense es dueña de la subsidiaria mexicana y supervisa todas las operaciones.
Un ejemplo de una maquiladora que ha tenido éxito es Delphi Automotive Systems, de Cd. Juárez. Delphi hace partes para GM y emplea 72 000 personas en 53 plantas mexicanas. Un trabajador de Delphi puede ganar apenas $100 por semana, pero ese salario más su seguro médico, los planes de ahorro respaldados por la compañía y los alojamientos subsidiados por la compañía constituyen un nivel de vida muy razonable. De igual importancia para muchos trabajadores mexicanos es la capacitación que les da GM – hasta 100 horas por trabajador al año.
Grupo FEMSA (Fomento Empresarial Mexicano S.A. de C.V.)
El grupo FEMSA se reconoce por ser un negocio de bebidas en donde se divide en:
Refrescos
Coca-Cola FEMSA es la embotelladora de productos Coca-Cola más grande en América Latina y la segunda en el mundo, representando el 10% de los productos Coca-Cola vendidos en el mundo.
Cerveza
FEMSA Cerveza está presente en tres de los mercados cerveceros más grandes en el mundo: México, Brasil y Estados Unidos. Su portafolio de marcas incluye Sol, Tecate, Indio, Bohemia y Kaiser.
Tiendas de Conveniencia
Oxxo es la cadena comercial de tiendas de conveniencia más grande de América Latina, administrando más de 5,500 establecimientos en México.
Inician alianza comercial COMPARTAMOS BANCO y OXXOTuesday, 06/03/2008, 3:51:59 pm
Monterrey, N.L., a 3 de junio de 2008.- A partir de hoy, las más de 5,600 tiendas de OXXO serán una opción para que los clientes de Compartamos Banco, realicen sus operaciones de pago de crédito que tienen con ese banco. El acuerdo fue firmado por Ladislao de Hoyos, Director de Redes y Distribución de Compartamos Banco y Asensio Carreón, Gerente de Categoría de Telefonía y Servicios de OXXO.
De esta forma, Compartamos Banco y OXXO trabajan en conjunto para brindarles un mejor servicio a sus clientes, ofreciéndoles conveniencia y seguridad.
“Estamos muy contentos de firmar esta alianza. Queremos agradecer la confianza que OXXO nos brinda en esta relación comercial que estamos seguros traerá muchos beneficios a ambas instituciones, pero sobre todo a todos los clientes que compartimos”, afirmó Ladislao de Hoyos.
“En OXXO continuamos enfocados en mejorar la propuesta de valor para nuestros clientes, por lo que cada vez más verán este tipo de alianzas con instituciones y empresas con las que en conjunto podemos brindar un mejor servicio a nuestros clientes”, declaró Asensio Carrión.
Para hacer posible este servicio, se llevó a cabo una prueba piloto del sistema en algunas poblaciones de Veracruz que se extendió por más de cuatro meses. Ahora el objetivo es extenderlo a nivel nacional en toda la cadena de tiendas de conveniencia OXXO.
Este acuerdo es una prueba de que, tanto Compartamos Banco como OXXO, están enfocados en la satisfacción de sus clientes, la primera al ofrecer nuevos canales y formas de acceso a los productos y servicios financieros que tiene, y el segundo a través de la ampliación de los servicios y la propuesta de valor que brinda en cada una de las tiendas OXXO, para convertirse en una solución a muchas de las necesidades frecuentes de sus clientes.
La alianza con OXXO permitirá que Compartamos Banco llegue a un mayor número de puntos impulsando así las microfinanzas y microempresas de un sector de la población que no está siendo atendido por las grandes instituciones bancarias, promoviendo con ello el desarrollo social y económico del país.
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Acerca de Compartamos Banco
Banco Compartamos, S.A., es el Banco de microfinanzas en crédito para capital de trabajo más grande en América Latina. Fundada en 1990 y establecida en la Ciudad de México, Compartamos Banco ofrece microcréditos individuales para pequeños negocios tales como artesanos, comerciantes y otros pequeños negocios. Con una cobertura del 90% en México, Compartamos Banco trabaja con instituciones locales e internacionales para asegurar el financiamiento a segmentos populares, que actualmente están desatendidos.
Acerca de FEMSA Comercio
OXXO es la cadena de tiendas de conveniencia más grande y de más rápido crecimiento de América Latina con operaciones en México con más de 5.563 tiendas al cierre del 2007. OXXO forma parte de FEMSA Comercio, una de las principales Unidades de Negocio de FEMSA, la empresa líder de bebidas en América Latina y con operaciones en 9 países, México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Venezuela, Argentina y Brasil.
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